O-Flex ビジネス・コンサルティングについて

Set big goals. Do whatever it takes to reach them. These muscular sentences form the core of commencement addresses, business-advice books, political movements and even the United Nations approach to global poverty. In “Strategic Intuition,” a concise and entertaining treatise on human achievement, William Duggan says that such pronouncements are not only banal but wrong.

Mr. Duggan, who teaches strategy at Columbia Business School, argues that the commonplace formula has it backward. Instead of setting goals first, he says, it is better to watch for opportunities with large payoffs at low costs and only then set your goals. That is what innovators throughout history have done, as Mr. Duggan shows in a deliriously fast-paced tour of history.

この赤字の部分を指して、Easterly は Opportunistic Flexibility と呼んでいます。ダガンによると、ナポレオンが連戦連勝したのは、自軍が優位に立てる場所を見つけるまで移動を続け、優位と見るや一気に攻めにかかったからだと言うことです。また、ビル・ゲーツがMS-DOSで成功を収めたのも、ハードではなくソフトに価値があることに気づくとすぐさま方針を変更し、当時優勢だったCP/MがぐずぐずしているうちにIBMとの契約を勝ち取ったからだというのは、我々の世代は良く記憶していることです。彼らは、「機を見るに敏」だったのであり、決して先に大きなゴールを掲げ、次にそのゴールをどうやって実現しようか、と言う順で考えた訳ではなかったのです。

この言葉は、私の経験から根ざす個人信念を的確に表現してくれているので、それを事業の名前とすることに決めました。その信念の背景を示すために、事例を少し長く説明します。（お客様のビジネスそのもので起こったことを書くと支障があるので、コンサルタントとしての自分自身の事例を挙げます。）

随分前に大手電機メーカーの電子部品子会社のコンサルティングをした時のことです。私は、そのプロジェクトに後から入ったのですが、率直に言ってプロジェクトは行き詰まっていました。全社改革構想はぶち上げたものの、今一つお客様の本気度に欠ける状態でしたし、コンサルタント側も後続の業務プロセス設計の段階で具体化しあぐねている状況でした。当然、プロジェクト予算も縮小傾向となって行きました。

このじり貧状況から抜け出すため、プロセスを作ってから適用すると言う順ではなく、現場に飛び込んで問題を解決することをさせてくれるようにプロジェクト・スポンサーに申し込んだところ、「つぶれかけている小さな事業ユニットがある。そこでも良ければいいが、どうか？」と言われました。私には、これが上述の Opportunity with large payoffs だと直感し、「やらせてください！」と即答しました。つぶれかけているのでこれ以上悪くなり得ない、メンバーも必死だろうからやり方を間違えなければ必ず良くなる、と言うのが、非常に単純ですが、その直感の根拠でした。

その事業ユニットは、最大の顧客A社からの翌々年度の受注が激減し、「呆然自失状態」と自嘲していました。受注減少の理由は、A社からスペックをもらってそれを満たす部品を作るまでの時間が競合他社よりかかっているからでした。A社は常時サプライヤーを評価しており、その評価の高い上位５社にスペックを出すと言うやり方をしており、お客様の評価は３位から４位に下がった所だったので、この傾向が続くと６位以下の圏外になりかねません。

ただ少し考えてみれば分ることですが、この問題の原因は一つしかあり得ません。それは、エンジニアのキャパシティに対して開発プロジェクトを詰め込みすぎていると言うことです。お客様に確認すると、「それはあり得る、そうかもしれない」とのことです。ただ、本当にそうだとは誰も言い切れず、例えそうだとしても営業やA社に「これだけしか引き受けられない」と言い出せないのが問題の根源だと言う仮説を立てました。この仮説を立てて邁進するのには度胸が要りますが、この度胸があったから Opportunity with large payoffs が見えたと言う訳です。

好機（Opportunity) はその後も続きます。まず、プロジェクトのリーダーとして営業の人がアサインされました。「しめた！」と思い、事業ユニットの実態を徹底して洗い出し、如何に不合理なプロジェクトの詰め込みをしているかを明示しました。リーダーは、そのデータを見るや否や、「自分たちはこんな馬鹿なことをやっているのか！」と言って、事業ユニット長の所に飛んで行きました。その後はトントン拍子で、エンジニアのキャパシティの測定や、事業のポートフォリオ分析（どれを捨てるか）等の作業が進みました。

そうこうするうちに、ふとした会話からA社との定期会合が行われることを知りました。この機会を逃すと、改革のタイミングが遅れるので、受注範囲を絞る交渉をするよう進言（お客様には躊躇いがあったので、実際は強く主張）しました。A社の購買の方の反応はあっけなく、「仰ることは良く分かります。貴社の体力から考えると、それが合理的かもしれませんね」というもので、その後、A社からの受注率は結果的に大きく向上しました。

長々と書きましたが、ビジネスが良くなるには必ず何かの（それも一連の）キッカケがあり、それを生かすか生かさないかで、その後の道が大きく変わるのだと思います。そのような事例は、その後のコンサルティングでも数多く経験しています。

情報処理学会デジタル・プラクティス誌への解説論文「コンサルティング論」でも書きましたが、コンサルティングと言うのは「人の問題を解決する職業」です。ここで、問題とは「望む姿」と「現状」のギャップを指すはずです。したがって、コンサルティングに際しては、「望む姿」と「現状」の双方を明らかにすることが必要になりますが、そのどちらかにバイアスしがちです。「現状」に傾けば、現状改善型になりがちで、大きな成果は望めません。逆に、「望む姿」に傾くと、冒頭の「大きなゴールをセットして、そこに到達するためになんでもやる」というダガンが揶揄するアプローチになります。

これらのアンバランスを避け、お客様とともに迅速に大きな成果を挙げ続けるコンサルタントでありたいと思います。その意図を込めて、「O-Flex ビジネス・コンサルティング」という名前を掲げた次第です。

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